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現象1: 精益更快、更好、更便宜。
請記住，精益對于那些適合精益工具的問題非常有效。豐田并不是從精益/開始他們的質量改進運動，而是精益來自他們的質量改進努力。
現象2: 六西格瑪將解決所有問題。
六西格瑪這是改善部門間流程或質量問題的最有效方法，這些問題對于改善業務成果和績效至關重要。當問題可以通過簡單的數據分析解決時，就不需要用實驗設計來解決了。六西格瑪該方法適用于解決需要突破的重要業務問題。
現象三:我們不需要用兩種方法，一種就夠了。
這兩種方法都很有用，有時甚至同時是必要的。為了避免改進項目的錯誤開始或停止，有必要對所有員工進行精益和六西格瑪的培訓，以確保員工知道他們之間的異同。如果組織有其他工具和方法，也可以同時引入，員工會找到合適的時間使用。
現象四：六西格瑪完了，精益也完了。
持續改進的方法是與時俱進的，方法的名字可以改，但思路是一樣的。從最初的質量改進團隊到六西格瑪團隊，精益團隊，再到現在的精益六西格瑪團隊以及之后會有什么團隊，這些方法的核心可能都是一樣的，就像心臟手術一樣。
現象5:我們不再需要任何改進，我們必須停止使用任何方法，因為這是浪費金錢。
如果聽到這樣的言論，可以問自己一個問題:企業的績效記分卡是否顯示我們滿足了業務需求和客戶需求，并授權我們停止改進活動？面對這種情況，最有可能的是改善成本太高，但這些人不懂劣質成本或投資回報。也許你可以暫停一些項目，但你不能全部停止。因為客戶需求總是在變化，所以它促使組織不斷改變流程來滿足客戶需求。競爭對手沒有停止持續改進。不要因為停止改進活動而落后。
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