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據公司內部財務測算：2001年下半年，中興的六西格瑪戰略為公司帶來了1076萬元的財務收入；2002年的收入為4024萬元；2003年，這個數字飆升到49億元。這一收益曲線并不是直線的，而是有跨越性的。

很明顯，六西格瑪在中興很成功。但是連年的高速增長和市場繁榮，使企業沒有時間考慮內部管理，許多事情都非常粗放。以往，中興公司的職能部門合作，共同“推銷”產品，卻沒人真正負責，出了問題，不知哪一個環節出了問題。

因此，在2003年，中興開始了一場重大的組織結構變革：建立了一個跨所有職能部門的產品管理團隊。小組協調，直接對產品負責。分廠，負責研發生產的產品部門與承擔采購任務的采購部是地位平等的經營實體。市場部門主要考慮客戶的需要，關心客戶需要什么，何時提貨，生產部是公司研發的基本單位，根據產品技術發展需要，主要生產產品；作為采購部門，主要考慮如何降低采購成本和存貨。三部門利益訴求不同，中興實行單位實體經濟責任制考核辦法。

但是這三種缺乏互惠。為解決這一矛盾，中興制定了兩個標準：一是外部客戶，三個部門必須有共同的行為導向；二是在內部流程上，中興主張把下游流程看作客戶。與此同時，中興將員工滿意度、敬業度、員工壓力等評價指標都進行了量化，制定了一系列指標對員工進行評分，以確保數據公正。

實際上六西格瑪幾乎同時進入中國和歐洲。如今，中國公司在歐洲已經聲名鵲起，但中國公司仍處于分散狀態。六西格瑪要求公司領導要長期堅持，不要做皇帝的侍臣。此外，中國企業沒有西方企業骨子里的變革文化，因此中興的成功是一種特殊情況。