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①樹立變革的緊迫感；

②建立支持變革的領導小組；

③建立清晰的愿景和戰略；

④充分溝通變革愿景；

⑤授權員工采取廣泛的行動；

⑥贏得短期勝利；

⑦鞏固成果，影響更多人；

⑧將新的管理和工作方法融入組織文化。

六西格瑪起步階段企業管理者要考慮哪些因素

因此，在六西格瑪管理的初始階段，企業的管理者應該對以下因素進行實際考慮:

1.企業高層在實施六西格瑪管理之前要做好認真的準備。

企業要尋找推動六西格瑪管理的驅動因素，樹立實施六西格瑪管理的緊迫感，確定如何以最有效的方式將六西格瑪管理引入組織。這可以由一系列外部環境分析、水平比較、組織內部評估等組成。，幫助領導者確定最佳切入點。尤其是企業的高層管理團隊要就六西格瑪管理的實現達成一致，將六西格瑪管理的領導權逐層傳遞下去。

2.建立實現六西格瑪管理的愿景，并在企業內部對此進行充分溝通。

因為很多人不知道六西格瑪管理是什么，不知道它能給組織和個人帶來什么好處。因此，管理者應該向他們傳達明確的信息。

3.在六西格瑪項目、業務目標和發展戰略之間建立明確的聯系。

管理者應該讓人們清楚地看到每個人或項目團隊的工作都與組織的業務目標或優先事項密切相關，讓每個人都清楚地看到自己能為組織做出的貢獻。

4.在六西格瑪管理引入之初，打一場成功的短線戰是非常重要的。

第一輪六西格瑪項目必須在六個月內完成。如果第一輪項目完成超過6個月，人們對六西格瑪管理的信心和期待會急劇下降。這對后續工作的推進非常不利。

5.選擇“種子選手”

他們有雙重作用:打好第一仗，讓人們看到六西格瑪管理能在這個企業取得成功，樹立“標桿”，讓人們看到身邊的榜樣。

6.宣傳展示第一輪六西格瑪項目的成果，激發人們更大的熱情。

管理者要長期考慮將六西格瑪管理引入企業，并與企業的發展緊密結合。他們應該給出實現六西格瑪管理的理由。如果管理層對此視而不見，必然會迷失方向，最終會無功而返。在許多企業中，管理層不能積極參與質量改進活動的一個直接原因是，他們把質量改進活動視為額外的工作，與組織的“真實”工作無關。為了得到組織最高管理者的支持和積極參與，質量改進的重點必須與組織的經營戰略目標密切相關。然而，只有當最高管理者看到質量是他們實現商業戰略目標的手段時，管理層才會改變他們的做法，否則，質量工作只會成為額外的負擔。