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1.領(lǐng)導承諾-實現(xiàn)六西格瑪質(zhì)量目標的先決條件

為了確保其組織能夠?qū)崿F(xiàn)幾個里程碑，摩托羅拉首先在其質(zhì)量方針中做出了對六西格瑪方案的承諾，以加強六西格瑪管理的執(zhí)行，并說服員工認真執(zhí)行六西格瑪方案。

公司高層領(lǐng)導對質(zhì)量一致性的正確理解是摩托羅拉實現(xiàn)六西格瑪質(zhì)量目標的前提。例如，摩托羅拉副總裁兼質(zhì)量總監(jiān)Richard Butao認為，質(zhì)量管理程序應(yīng)在運營過程中制度化；只有直接負責的人，而不是組織，才能解決質(zhì)量問題。制造副總裁莫洛·沃克(Molo Walker)認為，質(zhì)量是不計成本的，應(yīng)該追求最高的制造質(zhì)量和技術(shù)。正是公司高層對一貫質(zhì)量的正確理解，有效保證了六西格瑪管理在摩托羅拉的成功實施。

2.大規(guī)模培訓-創(chuàng)建六西格瑪管理骨干團隊

為了實現(xiàn)六西格瑪質(zhì)量目標，摩托羅拉非常重視員工的持續(xù)教育和培訓。在談到摩托羅拉對訓練的態(tài)度時，布濤先生這樣說道:“這是職業(yè)生涯成功的一個必要因素。就像采購最好的零部件，與最好的供應(yīng)商合作，雇傭最有能力的員工一樣。”目前，摩托羅拉每年的訓練經(jīng)費約為工資的4%，但布濤說，“訓練不能算支出。沒有訓練，你就無法生存。”摩托羅拉的培訓內(nèi)容主要是關(guān)于質(zhì)量管理的概念和提高質(zhì)量管理水平的必要工具。

1990年，摩托羅拉還制定了一個不同尋常的目標:每一個摩托羅拉員工，從CEO到餐廳員工，每年都要參加40個小時的培訓和再教育。摩托羅拉已經(jīng)成為一個真正的學習型企業(yè)。

同時，公司明確宣布每個員工的獎勵將與六西格瑪?shù)倪_成程度掛鉤。此外，摩托羅拉還充分發(fā)揮了相關(guān)專家在推動六西格瑪戰(zhàn)略行動中的作用，比如請朱蘭指導公司識別長期存在的質(zhì)量問題，請謝恩用實驗設(shè)計、統(tǒng)計過程控制(SPC)等統(tǒng)計方法解決這些問題。此外，摩托羅拉還邀請專家舉辦了一系列專題研討會，對員工進行相關(guān)六西格瑪培訓。

3.推廣團隊活動-推廣六西格瑪?shù)牟僮髂Ｊ?/p>

團隊運作是摩托羅拉實現(xiàn)六西格瑪目標的重要方式。其中，“顧客滿意團隊大賽”是團隊運營中最精彩的活動。

管理規(guī)劃部門的前副總裁-總監(jiān)金妮·辛普森(Ginny Simpson)這樣描述這場比賽:“當我們開始設(shè)計這場比賽時，我們希望讓人們更加認同團隊工作，并借此機會表揚優(yōu)秀的團隊。但是，它正在逐漸顯示出它的生命力。為了加入比賽，每個團隊都開始尋找和解決問題。因此，員工更加積極地關(guān)注客戶滿意度和產(chǎn)品質(zhì)量。”在CEO大力推動下，這場比賽變得狂熱起來，像野火一樣在全公司蔓延。

1994年，53，000名員工參加了團隊活動——幾乎是當時員工總數(shù)的一半。熱情的團隊競爭給公司帶來了巨大的成就:“無錯”團隊建立了永久的生產(chǎn)流程組合，每年為公司節(jié)省700萬美元；慕尼黑的“藝術(shù)”團隊將不良率降低了五倍，交付周期縮短了一半，產(chǎn)品銷量增加了29%。NML的“閉嘴”團隊將生產(chǎn)效率提高了一倍，并將檢驗成本降低了20%。